Der Teepapst

Es fing mit einem sauren Früchtetee an

Wien in den späten Achtzigern ist eine Kaffeestadt. Wer dort aufwächst, lernt Melange, Verlängerter und Einspänner, aber keinen Tee. Und wenn doch, dann in der Variante, die Thomas aus den Herbergen der Schulskikurse kennt: ein Früchtetee zum Frühstück, so säuerlich, dass er sich nur mit erheblichen Mengen Zucker trinken lässt.

Im Wiener Kaffeehaus ist es kaum besser. Dort kommt eine Tasse heißes Wasser, daneben ein Teebeutel auf der Untertasse. Thomas beschreibt das als stillschweigende Botschaft an den Gast: Mach dir dein Getränk selbst, wir können es nicht.

Mit 18 fährt er das erste Mal nach Japan. Dort trinkt er zum ersten Mal bewusst echten Tee, und es ist ein zweiter Schock, diesmal ein positiver. Grüntee, ungesüßt, ohne Milch, ohne Zusätze, und er schmeckt auf Anhieb. In Österreich trinkt man Tee vor allem, wenn man krank ist. In Japan ist er Teil des Alltags.

Diese eine Erfahrung setzt einen Plan in Gang, den Thomas selbst in dieser Reihenfolge beschreibt: Japanisch lernen, Wirtschaft studieren, Tee studieren.

Tee-ologe, mit zwei E

Er geht nach Japan und studiert Tea Science, im Deutschen Tee-ologie. Eine eher technische Ausbildung, die sich mit Kultivaren, Anbaubedingungen, Verarbeitungsverfahren und Sensorik beschäftigt. Schon im Studium spezialisiert er sich auf grünen Tee und auf Matcha.

Er bleibt dabei nicht im Hörsaal. Einen großen Teil der Zeit verbringt er auf den Teefeldern bei den Bauern, lernt Anbau, Ernte und Verarbeitung von der praktischen Seite. Er kann Tee ernten und verarbeiten. Er weiß, wie Aroma entsteht, welche Rolle Mikroklima und Düngung spielen und woran man das später in der Tasse erkennt.

Anschließend lässt er sich zum Teeverkoster ausbilden, spezialisiert auf japanische Grüntees. Heute unterscheidet er Sorten, Kultivare und Anbauregionen, also etwa Tees aus Uji von Tees aus Nishio, und die Qualitätsstufen innerhalb einer Ernte.

Bis heute ist er nach eigener Angabe Europas einziger ausgebildeter Experte für japanische Tees.

Eine Begegnung auf dem Teefeld

Die Verbindung zu Aiya entsteht nicht in einem Konferenzraum, sondern zwischen zwei Teereihen. Thomas arbeitet mit seinem Freund Takeshi auf dem Feld, einem Teebauern. Irgendwann erzählt Takeshi ihm, er sei weit und breit der einzige Nicht-Japaner, der sich jemals ernsthaft für Tee interessiert habe.

Takeshi erzählt es in seiner Familie weiter. Vater und Großvater sind ebenfalls Teebauern, und der Großvater beliefert unter anderem ein Unternehmen namens Aiya. Dort spricht sich herum, dass ein Ausländer auf den Feldern mitarbeitet. Man will ihn kennenlernen.

So trifft Thomas den Vater des heutigen Präsidenten, also die vierte Generation der Familie Sugita. Das Unternehmen geht auf Aijiro Sugita I. zurück, der 1888 in Nishio eine Produktion von Indigo und Tee aufbaute und vorwiegend Tempel belieferte. Heute wird Aiya in fünfter Generation geführt. Die Zusammenarbeit besteht seit über 25 Jahren.

Der Moment, in dem die Entscheidung fiel

Wenn Thomas sie auf einen Moment herunterbrechen soll, dann auf einen, der auf dem Feld stattfand. Ihm fällt auf, dass selbst in Japan das Verständnis für Tee nicht unendlich hoch ist. Für viele Menschen ist er ein Produkt, das selbstverständlich in hoher Qualität vorhanden ist.

Kaum jemand sieht die Arbeit dahinter. Für Matcha werden die Felder sechs Wochen lang beschattet. Das heißt: jeden Morgen zudecken, jeden Abend wieder aufdecken. Über Wochen. Auf einigen Hektar, gestemmt von einem Ehepaar oder einer kleinen Familie, in der die Kinder mithelfen.

Diese Präzision, sagt Thomas, schmeckt man. Es geht dabei nicht darum, ein möglichst günstiges Produkt herzustellen, sondern um einen Anspruch auf Exzellenz, der wirtschaftlich trotzdem tragfähig bleibt.

33 Quadratmeter, ein Fax und ein PC-Tower

2001 beginnt der geschäftliche Teil, und zwar unspektakulär. Die eigene Wiener Wohnung ist gleichzeitig Büro: 33 Quadratmeter, Fax, Telefon, ein PC-Tower, ein Drucker. Minimale Ausstattung, ein einziges Ziel.

Es dauert zwei Jahre, bis sich erste nennenswerte Erfolge einstellen. Zwischen 2003 und 2008 kommen erste Mitarbeiter, mehr Kunden, komplexere Abläufe.

2008 fällt eine strategische Entscheidung: der Umzug nach Hamburg. In Wien mit seiner Kaffeehauskultur ist Tee kein Alltagsgetränk. In Hamburg ist er Teil der Stadtgeschichte, und das Geschäftsumfeld bietet ein besseres Netzwerk.

Woran Thomas sich bis heute gerne erinnert: Alle vier Mitarbeiter gingen mit. Seine erste Mitarbeiterin, eine ehemalige Studienkollegin, war Halbjapanerin und brachte neben Fachwissen die sprachliche und kulturelle Kompetenz mit, die an der Schnittstelle zu Kunden, Partnern und Lieferanten in Japan den Unterschied macht.

Drei Fehler, über die er offen spricht

Unternehmertum Anfang der 2000er verlief ohne die heutige Infrastruktur an Podcasts, Onlinekursen und Gründer-Communities. Wer etwas aufbauen wollte, musste es selbst herausfinden. Entsprechend gab es Fehler, und Thomas benennt drei.

Zu wenig Mut zum Risiko. Die Angst vor dem Scheitern war lange zu präsent. Sein Rat an das jüngere Ich: Scheitern gehört zum Lernen, ein gescheitertes Projekt ist eine Quelle an Erfahrung.

Das falsche Marktumfeld. Ein Teeunternehmen in einer Kaffeestadt aufzubauen kostete Jahre. Der Umzug nach Hamburg korrigierte das.

Zu früh Spezialisten. In der Frühphase eines Unternehmens braucht es Allrounder. Spezialisten entfalten ihre Stärken später, wenn Strukturen klar sind.

Ein vierter Punkt betrifft die Vermittlung selbst. Am Anfang habe er viel zu viel erklärt und viel zu wenig verkosten lassen. Die Erkenntnis, dass man Matcha so zubereiten muss, wie er den Menschen schmeckt, und dann kaum noch erklären muss, habe ihn zwanzig Jahre und etwa tausend untaugliche Wege gekostet.

Warum ein Ceremonial Matcha nicht in den Latte gehört

Thomas’ Spezialgebiet sind die Unterschiede, die man nicht auf der Packung sieht.

Ceremonial Grade bezeichnet den höchstwertigen Tee der ersten Ernte, gedacht für die pure Zubereitung. Ihn für Milchgetränke zu verwenden, hält Thomas für ein Missverständnis. Sein Bild dafür: Man mixt keine Cocktails aus Grand-Cru-Champagner. Kein Frevel, aber verschwenderisch, weil die Feinheiten in der Milch ohnehin verloren gehen. Für einen Matcha mit einem Schuss Milch empfiehlt er einen qualitativ einwandfreien Barista Grade, der dafür abgestimmt ist.

Und was viele unterschätzen: Echte zeremonielle Qualität ist nur begrenzt skalierbar. Für 30 Gramm Matcha braucht die Steinmühle etwa eine Stunde. Schneller geht es nicht, ohne dass die Qualität leidet. Thomas vergleicht das mit handgemachten Schweizer Uhren. Barista- und Lebensmittelqualitäten lassen sich leichter skalieren, echte zeremonielle Qualität bleibt knapp, und der Preis wird weiter steigen.

Dass viele Matcha-Produkte im Markt enttäuschen, hat für ihn eine einfache Ursache: Es wird gemahlener Grüntee eingesetzt, wo Matcha stehen müsste. Das schmeckt, wie er es formuliert, furchtbar, und Kunden kaufen es einmal und nie wieder.

Kaizen, Pünktlichkeit und ein Terminkalender mit zwei Fixpunkten

Dreißig Jahre Japan haben Spuren hinterlassen, und Thomas benennt sie konkret.

Respekt, unabhängig von der gesellschaftlichen Rolle des Gegenübers. Pünktlichkeit, die ihm in Japan gründlich beigebracht wurde: Wer auf die Minute kommt, ist zu spät, fünf Minuten vorher ist das Minimum. Und Kaizen, die ständige Verbesserung, die nach eigener Aussage seine Mitarbeiter manchmal zur Verzweiflung bringt, weil sich das Gefühl einstellt, man könne es ihm nicht recht machen. Der Gedanke dahinter ist ein anderer: sich selbst immer wieder hinterfragen.

Er beschreibt seinen Führungsstil als leidenschaftlich, konsequent, diszipliniert, und stellt selbst die Verbindung zum Marathonlaufen her: Ziel setzen, durchhalten, Ziellinie passieren. Von seinem Team erwartet er Exzellenz, wobei er das ausdrücklich nicht als Fehlerfreiheit versteht, sondern als Anspruch an sich selbst. Er stellt Menschen gerne vor Aufgaben, die ihnen ein Stück zu groß sind, weil er in guten Mitarbeitern meist mehr Potenzial sieht als sie selbst.

Zwei Dinge stehen im Kalender, egal wie voll er ist. Die Verkostung, weil die Liebe zum Produkt seine Grundmotivation ist. Dazu gehört auch, in kleinen Mengen schlechte Ware vom Markt zu probieren, um informiert zu bleiben. Und das Team: Wenn jemand ein Anliegen hat, nimmt er sich die Zeit.

Auf die Frage, wie er seinen Matcha am liebsten trinkt, antwortet er in zwei Wörtern: nur pur. Mit dem Zusatz, dass Geschmäcker verschieden sind und es jeder so halten soll, wie es ihm schmeckt.

Das Ziel: die vierte Säule

Die Vision war von Anfang an groß formuliert: Matcha als vierte Kategorie neben Kaffee, Tee und Kakao zu etablieren.

Fünfundzwanzig Jahre hat es gedauert, Matcha aus der Nische zu holen. Der Hype in den sozialen Medien hat in den letzten Jahren beschleunigt, was Thomas über zwei Jahrzehnte vorbereitet hat. Iced Matcha Latte ist ein popkulturelles Phänomen geworden. Dass die zahlreichen Varianten mit Milch und Fruchtpüree nicht seine bevorzugte Zubereitung sind, sagt er offen, und sieht trotzdem den Nutzen:

Neue Geschmäcker brauchen ihre Zeit. Das erste Bier hat wohl auch kaum jemandem geschmeckt. Nach und nach tauchen Menschen tiefer ein und schätzen Matcha dann auch pur.